ה-OEE בקוקה קולה ירד אחרי שהתחלנו לשפר. זה היה הסימן הטוב הראשון
כשהגענו לאבחון בקוקה קולה, הדבר הראשון שבלט היה שהכול עובד. רמת תפעול גבוהה, משמעת מדידה טובה מאוד, מנהלים מנוסים ויחסים טובים בין עובדים למנהלים. בסיכום האבחון קראנו לזה “Big Harmony”, וכתבנו שזו ברכה וגם קללה: כשהכול נראה טוב, אין לאף אחד מוטיבציה להפריע לשקט.
מה מסתתר מתחת לשקט
האבחון כלל ראיונות ותצפיות בכל רמות התפעול, ומתחת לשקט נמצאה מערכת מדידה שמרדימה את עצמה. עצירות קצרות בקווים, שהיו רוב האיבוד, פשוט לא דווחו ולא נכנסו לחישוב ה-OEE. האטות דווחו מעט, ותקלות ארוכות דווחו באופן חלקי. המספר על הלוח נראה סביר, אבל הוא לא סיפר מה באמת קורה על הרצפה.
ומעבר למדידה, האבחון זיהה דפוסים מוכרים מכל ארגון מצליח:
- ה-OEE עודד אופטימום מקומי, ותגמול אישי שנבנה עליו עודד לפעמים התנהגות הפוכה לשיפור.
- מנהלים נתפסו כפותרי בעיות ולא כחונכים. “אני מגיע למנהל עם הבעיה והוא פותר”, אמר אחד העובדים.
- הצעות ייעול קטנות לא עניינו אף אחד. רק החיסכון הגדול קיבל הכרה.
- עובדים ידעו את היעדים האישיים שלהם, אבל לא איך הם מתחברים ליעדי הארגון.
דניאל דולב, שהוביל אז את התפעול, נתן לנו את המספר שהפך את כל זה לדחוף: כל אחוז OEE שווה כ-400 אלף שקל בשנה.
ההחלטה הכי לא פופולרית
הצעד הראשון בתוכנית העבודה לא היה כלי חדש. הוא היה לשנות את שיטת המדידה כך שתכלול את העצירות הקצרות. החודש שאחרי, ה-OEE צנח והיעדים עודכנו כלפי מטה.
במפעל שבו בונוסים קשורים למדד, זה רגע שבו רוב ההנהלות נסוגות. ירידה במספר נראית כמו כישלון, וכל מי שהמדד שלו ירד מרגיש שנענש על משהו שלא השתנה. כאן ההנהלה עמדה מאחורי ההחלטה, כי לראשונה המספר אמר את האמת. ואי אפשר לשפר את מה שלא רואים.
2% ערך, ו-153 הזדמנויות
מיפוי שרשרת הערך ההוליסטי (VSM), מהתכנון והזמנת חומרי הגלם ועד ההעמסה, חידד את התמונה: רק 2% מהזמן בתהליך מוסיפים ערך, ו-153 הזדמנויות לשיפור. אירוע קייזן על תהליך הכנסת חומרי הגלם לייצור לבדו העלה 44 הזדמנויות, ויום שיפור ממוקד במכונות קיצר את זמן ההסבה בפילר של אחד הקווים ב-45 דקות.
ובכל זאת, ענני המיקוד שהצוות בחר לא היו מכונות. הם היו עבודה סטנדרטית, תקשורת וחשיבה הוליסטית. לכן רוב העבודה לא הייתה כלים אלא שגרות:
- עבודה סטנדרטית למנהלים, ושגרות ניהול קבועות בין מנהלי מחלקות למנהלי קו.
- הגדרות תפקיד ומדדים לכל בעל תפקיד, בשרשור מיעדי הארגון ועד הרצפה.
- צוות TPM שהתחיל בפיילוט על קו אחד, עם לוח בקרה לאחזקה מתוכננת, ורק אחר כך התרחב.
- צוות הובלת שינוי שעבד עם ADKAR, מיפוי שדה כוחות ותוכנית תקשור מסודרת.
המבחן האמיתי: חילופי הנהלה
רוב תוכניות המצוינות לא מתות בגלל כלי שלא עבד. הן מתות בשקט, כשהמנהל שהביא אותן עובר תפקיד. כאן זה לא קרה. אלי בראל, שהחליף את דניאל כסמנכ”ל התפעול, לא עצר את התהליך אלא לקח עליו בעלות מלאה: אישר בעצמו את מטריצת המדדים, הגדיר בעצמו את צוות ה-TPM ואת המובילים שלו, ודחף את השגרות לכל רמות הניהול.
התוצאות היו טובות מאוד, ובעיקר הן החזיקו. השגרות המשיכו לרוץ גם כשאנחנו לא היינו בחדר, והשותפות נמשכה עוד שנים אחר כך.
“חברת לין ישראל ליוותה אותנו בתהליך של הטמעת תרבות של מצוינות בקוקה קולה (…) במסגרת התהליך עשינו אבחון מקיף של התהליך ושל התרבות הארגונית והגדרנו אסטרטגיה למפעל, כולל מדדים ויעדים בתהליך של PDM. (…) הצוות של לין ישראל ליווה אותנו לאורך כל ההטמעה, כולל חניכה של המנהלים, מעקב אחר תוכנית העבודה ותמיכה בהובלת השינוי התרבותי בארגון. מדובר באנשים קשובים, אכפתיים ומקצועיים מאוד שמומחים בהובלת שינויים ורתימת אנשים. התהליך שהובלנו יחד איתם השאיר חותם משמעותי ברמת התרבות הארגונית ותרם רבות לשיפור הביצועים שלנו.”
אלי בראל, סמנכ”ל תפעול, קוקה קולה
מה אפשר לקחת מזה לארגון שלכם
שלוש שאלות שכדאי לשאול לפני שמתחילים עוד פרויקט שיפור:
- המדד שלכם מראה את האמת, או את מה שנוח לראות? אם מדד משתפר רק כי משהו לא נמדד, הוא מרדים את המערכת.
- מי יחזיק את השינוי כשהמנהל שלו יעבור תפקיד? אם התשובה היא “אף אחד”, זה לא שינוי, זה פרויקט.
- השיפור נשען על כלים, או על שגרות? כלי בודד וספורדי לא מחזיק לאורך זמן. שגרות ניהול שבנויות סביב מתודולוגיה סדורה כן.
זה בדיוק השילוב שתוכנית מאסטר Black Belt והובלת שינוי ארגוני בונה: המתודולוגיה ברמת Black Belt, וההובלה ברמת Champion, על פרויקט אמיתי בארגון שלכם.
מקור: תיק הפרויקט, קוקה קולה, בליווי Lean Agile Israel.
